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Todas las empresas, se dediquen a lo que se dediquen, coinciden al menos en uno de sus principales objetivos: vender. Pero también la mayoría de ellas cometen 2 típicos errores de ventas.

Vender más y mejor

En un futuro artículo lo veremos con detalle, pero anunciemos ahora que, siendo rigurosos, el objetivo debería ser vender mejor y no sólo vender o vender más. 

Es decir, el objetivo (para saber más sobre objetivos) debería ser que los beneficios procedentes de estas ventas fueran los deseados y esperados por la empresa.

Existe la tendencia de fijarse únicamente en las ventas, en los ingresos, sin relacionarlos directamente con los gastos. Es un grave error. Lo importante no es vender más, es vender mejor. 

Por eso nos encontramos empresas que obtienen el doble de beneficio que otras cuando apenas ingresan la mitad.

Como hemos dicho antes, trabajaremos estos conceptos más adelante.

Ahora nos centraremos en dos errores de ventas, que suelen ser muy llamativos e importantes, y en cómo evitarlos.

Presupuestos

El primero de los dos errores de ventas es no hacer un seguimiento adecuado de los presupuestos entregados.

Pensemos, por ejemplo, en una clínica dental. Sería razonable pensar que todos los días realiza y entrega 5 presupuestos a 5 clientes potenciales. Tratándose de una clínica, a estos clientes los llamaremos pacientes. 

Pero, una vez entregados, ¿qué ocurre después?

Si la clínica goza de una buena trayectoria, conseguirá que los pacientes potenciales acepten el 40% de los presupuestos. Es decir, 2 de cada 5.

Para cerrar estos 2 presupuestos, la clínica, tras haberlos explicado y entregado a los pacientes potenciales, no ha realizado ninguna acción más.

¿Por qué esta clínica no lleva a cabo ninguna otra acción para intentar vender alguno de los otros 3 presupuestos entregados? 

En la mayoría de los casos, porque con los 2 presupuestos diarios vendidos consigue cuadrar las cuentas de la empresa y generar beneficios, con los cuales se conforman sus gestores

En el resto de casos, porque no saben qué más hacer.

Acciones de seguimiento

Sin embargo, la gerencia de esta clínica dental podría gestionar esta situación mucho mejor. ¿Cómo? Siguiendo los siguientes pasos:

Tener claro que es más fácil vender a un paciente (cliente) que ya nos conoce, que ha estado en la clínica, que a uno que no nos conoce.

Analizando por qué 3 de cada 5 presupuestos no son aceptados por los pacientes. Para ello hay que preguntarles por qué no van a trabajar con nosotros. A estas razones las llamaremos objeciones.

Hay que estudiar cada una de estas objeciones y evaluar si las podemos corregir de cara al futuro. Lo ideal sería que en futuras ventas, en la exposición del presupuesto, nos adelantemos a las objeciones del paciente potencial.

Establecer un procedimiento de actuación para el seguimiento de presupuestos. Por ejemplo: 

Enviar al paciente potencial, al día siguiente de haber recibido el presupuesto, un vídeo a su WhatsApp con los problemas de salud que podrían derivarse de no llevar a cabo inmediatamente el tratamiento sugerido.

Llamar al paciente potencial a los 3 días para saber si acepta o no el presupuesto presentado. En caso de no aceptarlo, averiguar las razones e intentar rebatirlas.

Si la clínica consiguiese pasar de 2 a 3 presupuestos aceptados de cada 5, aumentaría sus ventas un 50% manteniendo estables sus costes fijos y sin tener que invertir más en publicidad.

Este ejemplo es extrapolable a carpinterías, empresas que ofrecen servicios agrícolas, empresas que realizan instalaciones eléctricas, despachos de arquitectura o ingeniería, etc. 

Por tanto, a cualquier empresa que realice presupuestos.

Forma de pago

El segundo caso, refiriéndonos a los errores de ventas, es el de no dejar clara la forma de pago antes de cerrar la venta.

Éste sigue siendo un tema incómodo para el mediano y pequeño empresario. Da reparo. Y luego sucede lo que sucede, que sufren a lo largo del año importantes problemas de liquidez. 

Curiosamente, estos problemas de liquidez son mayores cuanto mayores son las ventas de la empresa. ¿Por qué? Porque además de realizar el trabajo para el que han sido contratadas, acaban ejerciendo de banco o entidad financiadora del mismo.

Esta situación es muy común en las empresas relacionadas con la construcción.

¿Cómo evitar estos estrangulamientos de la tesorería? ¿Cómo dejar de sufrir permanentemente por si nos van a pagar o no al final del trabajo? Con una rigurosa política de cobros y con un contrato.

Política de cobros y contrato

En el contrato se recogerán los derechos y las obligaciones de las dos partes, a qué se compromete cada una de ellas y, al final, el método de pago.

Lo deseable sería que el 40% del importe total se abonase a la firma del contrato. Un 30% del importe total se abonaría a mitad del trabajo. Y el 30% restante, al terminar dicho trabajo.

Estos ingresos permitirían, como mínimo, cubrir los costes en los que vaya incurriendo la empresa (materiales, recursos humanos, tiempo) y no tener que adelantar dinero. Por tanto, no hacer de banco o entidad financiera, con los problemas que esto implica.

Hablar de la forma de pago no debería dar reparo. Tenemos que fijarla antes de cerrar la negociación y tratar el tema con naturalidad. 

Trabajar de esta manera, además, genera en el cliente sensación e imagen de transparencia  y profesionalidad.

Y con la política de cobros aseguramos una manera de actuar igual para todos.

(Para saber más sobre técnicas de ventas)

Alejandro Matilla

Alejandro Matilla

Alejandro Matilla es Consultor. Licenciado en Administración de Empresas. Tiene una larga trayectoria en la organización y gestión de espacios empresariales abiertos. Cinéfilo empedernido, Bunburiano y talentoso jugador de Pádel. “Fallar o tomar una mala decisión no es una cuestión de mala suerte. "Equivocarse, no tener tiempo y no contar con una metodología para organizar, alcanzar los objetivos y saber crecer son los principales problemas”.

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